Écrit par Alissa Parr, Ph.D., consultante principale
Trop souvent, lorsque vous devez recruter un salarié, vous devez agir rapidement. Au moment où une demande de poste s’ouvre, le poste est vacant depuis un bon moment et vous avez besoin de quelqu’un, de n’importe qui pour occuper le poste. Le remblayage, souvent avec un délai, est le nom du jeu. Mais, lorsque vous envisagez des rôles de leader à fort impact, cette méthode est loin d’être idéale. Au lieu de cela, les organisations devraient envisager de créer un pipeline de leadership, afin que le moment venu, vous ayez des personnes prêtes à occuper le poste.
Identifier et développer les talents à fort potentiel, ou les salariés qui ont la capacité, l’engagement et le désir d’évoluer et de réussir à des postes plus élevés, est un sujet important dans les organisations de nos jours. J’ai eu l’opportunité de parler à un expert des talents à haut potentiel. Nicole Ginther, responsable de la gestion des talents chez NuVasive, a son doctorat. en psychologie industrielle / organisationnelle et possède une grande expérience dans le développement et la mise en œuvre de programmes à haut potentiel à l’échelle nationale et internationale. Voici quelques extraits de notre conversation sur les hauts potentiels.
Quels sont les éléments les plus importants à prendre en compte lors de l’identification de talents à haut potentiel ?
Nicole : Je pense qu’il y a deux questions clés auxquelles il faut réfléchir dès que vous décidez de vous plonger dans le domaine de l’identification formelle des talents à haut potentiel.
- Que cherche-t-on exactement à identifier ? Autrement dit, des talents à fort potentiel pour quoi ? Il est crucial de définir ce que signifie le potentiel dans votre organisation avant d’essayer de l’identifier. Je vous déconseille fortement d’essayer d’identifier quelque chose que vous ne pouvez pas définir ! Ensuite, déterminez exactement ce que vous essayez d’identifier. Quels types de postes sont concernés ? Essayez-vous de prédire la capacité de leadership ou le succès dans un poste plus spécifique ? Et combien de postes ou d’années essayez-vous de prévoir ? Chaque étape que vous franchissez doit être ancrée dans votre réponse à la question « haut potentiel pour quoi ».
- Quel est le but de ce process d’identification ? Identifiez-vous votre talent à haut potentiel uniquement pour la prise de décision (par exemple, le plan de succession) ? Pour le feedback et le développement des salariés ? Ou une combinaison des deux ? Les résultats escomptés de vos efforts d’identification doivent déterminer la manière dont vous socialisez et expliquez le programme à vos parties prenantes (leaders RH, leaders d’entreprise, participants), les données que vous recueillez et vos politiques de transparence (par exemple, leur dites-vous s’ils sont des HiPo ou non ?) Si vous ne tenez pas compte de l’objectif dès le début, vous devrez peut-être forcer rétroactivement l’ajustement de votre process ou de vos données pour obtenir un résultat imprévu. Épargnez-vous le stress et planifiez dès le départ !
Y a-t-il quelque chose que vous avez constaté que la plupart des gens négligent lors de l’identification des hauts potentiels ?
Nicole : Il semble que les gens aient tendance à éviter le sujet de la transparence dans les programmes d’identification HiPo, ce qui peut conduire à adopter une approche moins ciblée pour traiter la transparence. Les gens peuvent avoir de fortes réactions à l’idée d’être transparent (par exemple, « Ne lui dites pas qu’elle est une HiPo, elle se sentira trop en confiance » ou « Si vous lui dites qu’il n’est PAS un HiPo, il va démissionner et nous perdrons un solide joueur B »), qui, combiné à une quantité limitée de recherches sur le sujet, peut en faire un sujet sensible et volatil.
De nombreuses entreprises n’abordent pas spécifiquement la transparence, c’est ainsi que nous nous retrouvons avec des recherches reposant sur « des personnes qui ont déterminé qu’elles sont des HiPos sur la base des signes que l’entreprise leur a donnés » par rapport à « des personnes qui ont été clairement informées qu’elles le sont (ou ne sont pas) un HiPo ». Malgré ces défis, les premières recherches sur le sujet (ainsi que ma propre expérience personnelle) suggèrent que la transparence est bénéfique pour les salariés, et donc pour l’organisation également.
Je recommande fortement d’adopter une approche délibérée de la transparence et de construire des programmes d’identification HiPo de manière à accroître la perception de la justice et à améliorer la conscience de soi.
Quelles sont les meilleures stratégies qui permettent de soutenir le développement des hauts potentiels ?
Nicole : J’ai quatre conseils spécifiques à partager sur ce sujet :
- Développez vos HiPos à la fois en tant qu’individus et en tant que cohorte. Idéalement, vous aurez évalué vos HiPos afin de les identifier en tant que tels, de sorte que vous serez en mesure de leur fournir un aperçu de leurs forces uniques et de leurs domaines d’opportunité. Aidez-les à se développer en tant qu’individus en mettant l’accent sur leurs domaines d’opportunité spécifiques, qui peuvent même être fonctionnellement spécifiques. De plus, développez-les en tant que cohorte de HiPos avec un accent plus large sur le leadership, la compréhension de l’industrie et la connaissance de l’organisation. L’approche de cohorte (par exemple, programme de développement du leadership, apprentissage par l’action, etc.) leur donne également accès à leurs collègues HiPo dans d’autres parties de l’organisation avec lesquels ils ne pourraient pas collaborer autrement.
- Stimulez l’engagement de l’entreprise. Veillez à ce que les gestionnaires des HiPos, et probablement leurs leaders de niveau supérieur, soient bien équipés pour soutenir leur développement continu. Ce sont les personnes les mieux placées pour aider les HiPos à s’engager dans des expériences de développement sur le terrain et leur fournir une rétroaction et un coaching continus. Les expériences critiques et les missions poussées sont essentielles pour accélérer le développement de vos HiPos !
- Ne vous attendez pas à ce que vos HiPos maintiennent leur propre développement – intégrez des « rappels » tout au long de l’année qui lient le développement à d’autres process clés. Par exemple, lorsque votre entreprise envoie une large communication à tous les salariés indiquant qu’il est temps d’avoir des discussions sur l’évaluation des performances ou d’avoir une conversation sur la carrière, faites un suivi avec vos HiPos pour leur rappeler comment ils peuvent apporter les informations de leur expérience d’évaluation dans ces discussions pour continuer à orienter leur développement.
- Rafraîchissez votre contenu de développement ! La même liste stagnante de ressources en ligne ne gardera personne, en particulier vos HiPos, engagés dans un développement continu.
Alors, quel est le message à retenir ? Vous devez être très déterminé dans l’élaboration du programme et l’aligner sur vos objectifs ultimes. Une autre clé est qu’une communication transparente avec toutes les parties prenantes, et pas seulement avec les participants, est essentielle pour garantir la responsabilité et le succès. Grâce à ces excellents conseils, vous devriez être sur la bonne voie pour développer et investir dans les meilleurs talents au sein de votre entreprise.
