Écrit par John Fernandez, Ph.D., consultant principal
J’ai écrit dans mon dernier blog sur l’importance d’utiliser des modèles de compétences dans Talent Management. La partie suivante consiste en fait à mettre en œuvre un modèle de compétences. Cette étape peut être intimidante, mais si elle est bien menée, elle apporte des avantages considérables à une organisation. En tant qu’épine dorsale d’un certain nombre de programmes de Talent Management, tels que les systèmes de recrutement et de gestion des performances, les modèles de compétences peuvent aider à aligner l’ensemble de l’organisation sur ce qui définit le succès des individus, des équipes, des départements et de l’entreprise dans son ensemble.
Des modèles de compétences efficaces nécessitent non seulement beaucoup de travail pour être exécutés, mais également la contribution et l’adhésion de plusieurs groupes de parties prenantes clés. Bien qu’il n’existe pas de stratégie ou d’approche unique pour développer un modèle de compétences qui puisse garantir son succès, il existe des conseils ou des directives générales qui, si elles sont suivies, maximisent les chances de réussite de la mise en œuvre d’un modèle de compétences. Ces conseils sont résumés et évoqués en détail ci-dessous :
- Utiliser une approche descendante
- Obtenez l’avis d’experts en contenu professionnel
- Ne créez pas trop ou trop peu de compétences
- Alignez le modèle de compétences sur la culture d’entreprise et les objectifs stratégiques
- Spécifiez les niveaux de travail contenant leurs propres définitions comportementales
Utiliser une approche descendante
Cela signifie simplement que l’adhésion du leadership doit être présente dès le début, et que le parrainage de l’initiative commence au sommet de la maison et se propage en cascade dans l’organisation. S’il n’est pas présent, les chefs de projet nageront à contre-courant en essayant de faire accepter le nouveau modèle de compétences. En outre, toute initiative future visant à intégrer le modèle de compétences (par exemple, un programme de formation ou de développement) risque de se heurter à une résistance si elle n’est pas parrainée par les leaders de l’entreprise.
Obtenir des commentaires d’experts en contenu d’emploi
L’obtention d’une contribution appropriée permet de valider le contenu et d’obtenir l’adhésion des salariés aux emplois qui sont effectivement liés aux compétences. En d’autres termes, bien que le soutien du leadership soit important, les principaux leaders de l’entreprise ne peuvent pas simplement développer le modèle de compétences dans le vide. L’engagement de représentants à tous les niveaux de l’organisation garantira non seulement l’exactitude du modèle de compétences, mais permettra également au modèle de compétences de gagner du terrain au fur et à mesure de son déploiement dans toute l’entreprise.
Utiliser trop ou trop peu de compétences
La question du nombre de compétences à inclure dans un modèle de compétences a fait l’objet de débats. Bien qu’il n’y ait pas de chiffre magique, il existe une fourchette – généralement entre 6 et 10 – qui a tendance à fonctionner efficacement dans la plupart des organisations. La raison d’éviter plus d’une douzaine de compétences est qu’il est plus difficile de faire résonner le modèle de compétences auprès des salariés. Lorsqu’il y a trop de contenu dans le modèle, les gens ne s’en souviendront pas aussi facilement, et cela rend également plus difficile l’image de marque et le marketing du modèle de compétences.
D’autre part, lorsqu’il y a trop peu de compétences – disons 4 ou moins – il devient difficile de rendre le modèle de compétences aussi détaillé ou complet qu’il doit l’être pour couvrir tous les emplois de l’entreprise. En outre, les compétences sembleront presque certainement excessivement larges et génériques – voire vagues – lorsque 4 compétences ou moins sont utilisées pour couvrir tous les critères de réussite dans l’entreprise.
Aligner le modèle de compétences sur la culture d’entreprise et les objectifs stratégiques
Cette partie donne au modèle de compétences un objectif et une direction spécifiques à chaque organisation particulière. Si le leadership ne lie pas le modèle de compétences à sa culture ou à sa stratégie, les compétences perdent de leur valeur et les salariés seront plus susceptibles de les considérer comme un simple ensemble de capacités ou de comportements qui leur sont imposés sans réelle signification.
Spécification des niveaux professionnels avec leurs propres définitions comportementales
Le dernier conseil permet aux mêmes compétences d’être pertinentes depuis les postes de niveau d’entrée jusqu’aux cadres supérieurs. La communication, par exemple, est une compétence qui est importante pour la plupart des postes dans toute organisation. Cependant, la façon dont un technicien de maintenance débutant communique avec les membres de son équipe dans l’atelier est très différente de la façon dont le directeur de l’usine doit communiquer avec ses chefs de service. Par conséquent, la compétence de communication peut avoir une définition large qui s’applique à tous les salariés, mais également contenir des exemples de comportement plus spécifiques alignés sur chaque niveau professionnel. De cette façon, tous les salariés peuvent se référer aux exemples de comportement pour leur niveau de poste afin de comprendre comment on attend d’eux qu’ils fassent preuve d’une bonne communication dans leur travail.
Les modèles de compétences nécessitent un investissement considérable en temps et en ressources pour être mis en œuvre efficacement, mais ils offrent de gros dividendes aux entreprises qui souhaitent améliorer leurs programmes de Talent Management. Bien que les lignes directrices énumérées ci-dessus ne constituent pas une liste exhaustive des éléments à prendre en compte, elles devraient fournir des pratiques exemplaires de haut niveau aux leaders qui envisagent de développer un modèle de compétences efficace dans leur organisation.
