Écrit par Connie Gentry, conseillère associée
Le plan de succession est souvent considéré, par de nombreuses personnes, comme le fait de trier son tiroir à chaussettes pour essayer de trouver celles qui manque, celles qui ont des trous et doivent être jetées, ou de déterminer s’il faut simplement acheter de nouvelles chaussettes.
Cela peut être un process fastidieux et de nombreuses entreprises ont du mal à avoir l’impression d’avoir bien fait les choses ou d’avoir fait les progrès qu’elles souhaitaient. Lorsque vous êtes confronté au besoin d’évaluer le modèle de plan de succession de votre entreprise, tenez compte des trois raisons suivantes pour lesquelles le plan de succession échoue et ce que vous pouvez faire pour éviter ces faux pas :
1) Manque de soutien de la part de la direction
Rien ne peut faire échouer un plan de succession comme le manque de soutien et d’adhésion de la part de la C-Suite. Les RH et la direction peuvent élaborer de meilleurs plans, mais si le niveau exécutif ne soutient pas et ne renforce pas les mesures nécessaires à la mise en œuvre de la vision, celle-ci n’a plus de sens. Il n’y a pas grand-chose de plus à dire. Il y a cependant certaines choses que vous pouvez envisager pour obtenir l’adhésion de façon préventive.
- Préparez-vous à décrire précisément les avantages et la valeur ajoutée d’un investissement dans la formation nécessaire à la réussite d’un modèle de plan de succession réussi.
- Résumez les étapes nécessaires. Plus précisément, quel niveau de soutien et d’engagement attendez-vous de chacun des leaders ?
- Lier les objectifs de plan de succession à des mesures quantifiables ou à des compétences par niveau ; ceux que vous avez identifiés comme Hi-Po possèdent-ils ces compétences ou où se situent-ils par rapport au niveau suivant ?
2) Faire des hypothèses sur les compétences, les intérêts et les capacités d’un individu
Une autre erreur courante consiste pour la direction à faire des hypothèses sur le niveau d’intérêt, les compétences et les capacités de ceux qu’ils ont identifiés comme des éléments à fort potentiel à faire passer au niveau supérieur.
- Avez-vous discuté de vos perceptions avec eux et obtenu leur ralliement ?
- Qu’avez-vous fait pour les aider réellement à réussir en évaluant leurs compétences et leurs capacités tant à leur niveau actuel qu’au prochain ?
- N’oubliez pas que ce n’est pas parce qu’un salarié est bon dans son travail actuel et qu’il se distingue par ses actions qu’il fera un bon futur leader.
3) Manque de formation pour le développement des salariés Hi-Po
L’une des choses les plus frustrantes qui peuvent faire échouer un plan de succession potentiellement réussi est d’abandonner la mise en œuvre de la composante formation de l’équation. Vous pouvez avoir une entreprise avec un solide soutien de la part de votre équipe de direction et avoir identifié de manière appropriée et définitive ceux qui ont les compétences, les intérêts et les capacités nécessaires pour évoluer dans l’entreprise, mais ne pas réussir à leur fournir le niveau de formation et de développement pour y parvenir. La formation doit également être spécifique et ciblée, et non générique et globale.
- Avez-vous identifié un ensemble de compétences de base sur lesquelles structurer la formation et le développement de cet individu ?
- Le process est-il facile à mettre en œuvre et à gérer ?
- Les résultats sont-ils significatifs et permettent-ils de comprendre clairement comment faire évoluer les choses ?
Que peut faire votre entreprise pour éviter ces pièges de plan de succession ?
Maintenant que vous avez réfléchi aux raisons pour lesquelles le plan de succession échoue, la prochaine étape consiste à intégrer des mesures dans votre plan pour éviter ces pièges.
Un objectif qui se prête bien à ces trois domaines est l’évaluation du développement de vos équipes actuelles.
Évaluation pour le développement et le plan de succession
Les entreprises le font tout le temps à des fins de recrutement, mais l’évaluation formelle à des fins de développement et de formation est souvent négligée ou beaucoup plus bas sur la liste des priorités budgétaires. Trop souvent, la décision de savoir qui est vraiment considéré comme un salarié à fort potentiel est basée uniquement sur l’avis subjectif d’un superviseur ou sur l’intérêt exprimé par la personne qui cherche à progresser.
En identifiant et en mettant en œuvre un process d’évaluation lié à des compétences et des niveaux de compétence spécifiques, vous fournissez au leadership de votre entreprise les outils nécessaires pour établir des mesures objectives et normalisées permettant d’évaluer les forces et les opportunités des Hi-Pos que vous ciblez pour une promotion future.
Gagner l’adhésion des cadres, prendre le temps d’identifier les candidats à haut potentiel, puis évaluer pour déterminer les points forts et les domaines de développement devrait aider votre entreprise à trouver la « chaussette manquante » dans votre tiroir à chaussettes.
