{"id":75463,"date":"2023-05-17T17:46:09","date_gmt":"2023-05-17T17:46:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talogy.com\/?p=75463"},"modified":"2026-01-08T10:38:22","modified_gmt":"2026-01-08T10:38:22","slug":"teetko-naita-viitta-johtamisvirhetta-ajaessasi-kulttuurin-muutosta-organisaatiossasi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/talogy.com\/fi\/blog\/teetko-naita-viitta-johtamisvirhetta-ajaessasi-kulttuurin-muutosta-organisaatiossasi\/","title":{"rendered":"Teetk\u00f6 n\u00e4it\u00e4 viitt\u00e4 johtamisvirhett\u00e4 ajaessasi kulttuurin muutosta organisaatiossasi?"},"content":{"rendered":"\n

Positiivinen organisaatiokulttuuri on olennaisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4, jos haluat yrityksesi menestyv\u00e4n nykyp\u00e4iv\u00e4n markkinoilla. Jos haluat saada aikaan my\u00f6nteisen kulttuurimuutoksen organisaatiossasi, saatat olla tietoinen siit\u00e4, ett\u00e4 se on suuri hanke. Hyv\u00e4 uutinen on kuitenkin se, ett\u00e4 se on mahdollista omistautuneiden johtajien ponnistelujen<\/em> avulla. <\/p>\n\n\n\n

My\u00f6nteisen muutoksen on alettava huipulta. Kun johtajat auttavat ihmisi\u00e4 omaksumaan my\u00f6nteisen muutoksen, he voivat usein langeta muutamaan sudenkuoppaan. N\u00e4iden yleisten johtamisvirheiden ymm\u00e4rt\u00e4minen voi auttaa sinua v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4\u00e4n niit\u00e4, jotta voit auttaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4si omaksumaan my\u00f6nteisen kulttuurimuutoksen.<\/p>\n\n\n\n

1. Kiireellinen muutos<\/h4>\n\n\n\n

Kulttuurin muutos ei tapahdu yhdess\u00e4 y\u00f6ss\u00e4. Se vie aikaa – usein useampia vuosia – ennen kuin se todella toteutuu. <\/p>\n\n\n\n

Muutoksen k\u00e4sittelyss\u00e4 ja toteuttamisessa on siis parasta tarkastella asiaa pitk\u00e4ll\u00e4 aikav\u00e4lill\u00e4. Saatat tehd\u00e4 n\u00e4in organisaatiosi ylemmill\u00e4 tasoilla, mutta et ty\u00f6ntekij\u00f6idesi kanssa. <\/p>\n\n\n\n

Usein johtajilla on aikaa keskustella muutoksista ennen kuin niist\u00e4 tiedotetaan muulle organisaatiolle, mutta heill\u00e4 ei ole varaa antaa ty\u00f6ntekij\u00f6illeen samaa aikaa ja tilaa sopeutua muutokseen. \u00c4l\u00e4 odota, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t sitoutuvat automaattisesti. He tarvitsevat aikaa sopeutuakseen ja ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4kseen muutoksen. Saatat joutua ottamaan muutokset k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n vaiheittain sen sijaan, ett\u00e4 pommitat ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 liian suurilla muutoksilla kerrallaan. Kulttuurimuutosta tulisi l\u00e4hesty\u00e4 yht\u00e4 m\u00e4\u00e4r\u00e4tietoisesti ja strategisesti suunnitellen kuin organisaation muita aloitteita.<\/p>\n\n\n\n

2. Liian v\u00e4h\u00e4inen tiedon jakaminen<\/h4>\n\n\n\n

Toinen merkitt\u00e4v\u00e4 ongelma on johtajien avoimuuden puute kulttuurin muutosta ajaessa. Johtajat eiv\u00e4t yksinkertaisesti voi kommunikoida liikaa n\u00e4iss\u00e4 siirtym\u00e4vaiheissa. Ty\u00f6ntekij\u00e4t haluavat tiet\u00e4\u00e4, mit\u00e4 tapahtuu, miksi se tapahtuu ja miten se vaikuttaa heihin. <\/p>\n\n\n\n

Johtajien on tarjottava selityksi\u00e4 n\u00e4ille huolenaiheille. Jos organisaatio esimerkiksi pyrkii parantamaan monimuotoisuutta, oikeudenmukaisuutta ja inkluusiota (DEI) koskevaa l\u00e4hestymistapaansa, johtajien tulisi selitt\u00e4\u00e4, miten t\u00e4m\u00e4 tapahtuu ja miksi he painottavat DEI:t\u00e4. <\/p>\n\n\n\n

Gallupin mukaan johtajat, jotka selitt\u00e4v\u00e4t, “miten t\u00e4n\u00e4\u00e4n tehdyt muutokset vaikuttavat heid\u00e4n organisaatioonsa tulevaisuudessa”, saavat ty\u00f6ntekij\u00e4t ilmoittamaan korkeammasta sitoutumisesta, hyvinvoinnista, selkeist\u00e4 ja kohtuullisista odotuksista ty\u00f6lle sek\u00e4 luottamuksesta yrityksen tulevaisuuteen. 1<\/sup><\/p>\n\n\n\n

3. Kuuntelematta j\u00e4tt\u00e4minen<\/h4>\n\n\n\n

Toinen keskeinen osa viestint\u00e4\u00e4 on kuunteleminen. Ty\u00f6ntekij\u00f6iden suostumuksen saamiseen pit\u00e4isi aina liitty\u00e4 avointa vuoropuhelua, eik\u00e4 vain yksisuuntaista, ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 alasp\u00e4in suuntautuvaa viestint\u00e4\u00e4. Jotkut johtajat saattavat olla taipuvaisia perinteisemp\u00e4\u00e4n, itsevaltaiseen johtamistyyliin, mutta ihmisl\u00e4heinen ja luottamusta korostava johtamistyyli on osoittautunut tehokkaammaksi. <\/p>\n\n\n\n

Ihmiset haluavat tuntea, ett\u00e4 johtajat sek\u00e4 kuuntelevat, ett\u00e4 arvostavat, eiv\u00e4tk\u00e4 vain m\u00e4\u00e4r\u00e4ile heit\u00e4. Tutkimukset osoittavatkin, ett\u00e4 kuulluksi tulemisen ja ty\u00f6h\u00f6n sitoutumisen v\u00e4lill\u00e4 on yhteys. Maailmanlaajuisessa ty\u00f6ntekij\u00e4tutkimuksessa todettiin, ett\u00e4 92 prosenttia eritt\u00e4in sitoutuneista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 tuntee itsens\u00e4 kuulluksi ty\u00f6paikallaan, kun taas sitoutumattomista ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 vain 30 prosenttia kokee samoin. 2<\/sup> <\/p>\n\n\n\n

Johtajien tulisi olla avoimia kuulemaan ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4\u00e4n ja selvitt\u00e4m\u00e4\u00e4n, mit\u00e4 mielt\u00e4 he ovat muutoksista, mit\u00e4 he tarvitsevat voidakseen tuntea itsens\u00e4 voimaantuneiksi muutosten toteuttamisessa ja miss\u00e4 asioissa heill\u00e4 voi olla huolia tai ep\u00e4selvyytt\u00e4. \u00c4l\u00e4 luota siihen, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t tuovat ajatuksiaan sinulle itsest\u00e4\u00e4n; on parasta j\u00e4rjest\u00e4\u00e4 t\u00e4lle erikseen tilaisuuksia, l\u00e4hett\u00e4\u00e4 kyselytutkimus tai k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 muita keinoja palautteen ker\u00e4\u00e4miseen ennakoivasti.<\/p>\n\n\n\n

4. Tunteiden laiminly\u00f6nti<\/h4>\n\n\n\n

Toinen ongelma, johon monet johtajat syyllistyv\u00e4t, on liiallisen asiakeskeinen l\u00e4hestymistapa, kun kyse on muutoksesta. Vaikka t\u00e4m\u00e4kin ajattelu on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, j\u00e4\u00e4 helposti huomioimatta ihmiskeskeisempi ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden tunteet huomioonottava l\u00e4hestyminen, joka on kriittinen muutoksen onnistumisessa. <\/p>\n\n\n\n

Mieti, miten hyvin tunnet ty\u00f6ntekij\u00f6idesi tunnetilat. Havaitsisitko, jos he kokisivat ahdistusta esimerkiksi kulttuurinmuutosaloitteiden keskell\u00e4? Tunne\u00e4lykkyys on tehokkaan johtamisen avaintaito, ja se p\u00e4tee yht\u00e4 lailla my\u00f6nteisen kulttuurimuutoksen edist\u00e4misess\u00e4. <\/p>\n\n\n\n

Ty\u00f6ntekij\u00f6iden on oltava motivoituneita ottamaan muutos vastaan, ei vain \u00e4lyllisell\u00e4 vaan my\u00f6s emotionaalisella tasolla. Jos esimerkiksi haluat tehd\u00e4 kulttuuristasi yhteisty\u00f6kykyisemm\u00e4n, ty\u00f6ntekij\u00f6iden on oltava innostuneita ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n aiempaa enemm\u00e4n ty\u00f6tovereidensa kanssa. Johtajat voivat edist\u00e4\u00e4 t\u00e4t\u00e4 motivaatiota varmistamalla, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t ymm\u00e4rt\u00e4v\u00e4t muutoksen syyt, ja antamalla tilaa sitoutumiselle joillakin edell\u00e4 mainituilla tavoilla.<\/p>\n\n\n\n

5. Muutoksen mallintamatta j\u00e4tt\u00e4minen<\/h4>\n\n\n\n

Johtajien on my\u00f6s toimittava sanojensa mukaisesti, kun kyse on kulttuurin muutoksesta. Yksi tehokkaimmista tavoista edist\u00e4\u00e4 muutosta on mallintaa sit\u00e4, jotta ty\u00f6ntekij\u00e4t n\u00e4kev\u00e4t, milt\u00e4 uusien asenteiden tai toimintatapojen implementoinnin pit\u00e4isi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4.

Johtajat vaikuttavat vahvasti tiimins\u00e4 ilmapiiriin ja toimintamalleihin, joten my\u00f6nteisen muutoksen on l\u00e4hdett\u00e4v\u00e4 heist\u00e4. Vuonna 2018 tehdyss\u00e4 tutkimuksessa todettiin, ett\u00e4 johtajat muokkaavat seuraajiensa uskomuksia (ja ty\u00f6panosta) hyvinkin voimakkaasti, mik\u00e4 viittaa siihen, ett\u00e4 “johtajan k\u00e4ytt\u00e4ytymisell\u00e4 on pitk\u00e4aikaisia vaikutuksia”, kun kyse on prososiaalisen k\u00e4ytt\u00e4ytymisen edist\u00e4misest\u00e4. 3<\/sup> <\/p>\n\n\n\n

Jos haluat, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4si omaksuvat my\u00f6nteisen muutoksen, sinun on itse edesautettava sit\u00e4 omilla asenteillasi ja teoillasi. <\/p>\n\n\n\n

Viitteet:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

1. https:\/\/www.gallup.com\/workplace\/389594\/leaders-communicate-change-burned-workforce.aspx<\/a> <\/p>\n\n\n\n

2. https:\/\/www.forbes.com\/sites\/carolinecenizalevine\/2021\/06\/23\/new-survey-shows-the-business-benefit-of-feeling-heard–5-ways-to-build-inclusive-teams\/?sh=652fecb5f0c2<\/a> <\/p>\n\n\n\n

3. https:\/\/www.sciencedirect.com\/science\/article\/pii\/S0167268118302063<\/a><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>
\n

Ev\u00e4it\u00e4 johtajille tulevaisuuskest\u00e4v\u00e4\u00e4n kulttuurin muutokseen<\/h4>\n\n\n\n

Johtavatko esihenkil\u00f6nne teit\u00e4 kohti positiivista kulttuurin muutosta? Organisaatiokulttuurin muutosten toteuttaminen ei ole helppoa, mutta organisaatioille on v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4t\u00f6nt\u00e4 omaksua tulevaisuudenkest\u00e4v\u00e4t asenteet ja arvot. <\/p>\n\n\n\n

E-kirjassamme vastaamme esimerkiksi seuraaviin kysymyksiin:<\/p>\n\n\n\n