{"id":82268,"date":"2023-11-02T17:10:57","date_gmt":"2023-11-02T17:10:57","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talogy.com\/?p=82268"},"modified":"2026-02-06T09:19:12","modified_gmt":"2026-02-06T09:19:12","slug":"10-argumente-fuer-den-einsatz-von-assessment-centern-in-personalauswahl-und-entwicklung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/talogy.com\/de\/blog\/10-argumente-fuer-den-einsatz-von-assessment-centern-in-personalauswahl-und-entwicklung\/","title":{"rendered":"10 Argumente f\u00fcr den Einsatz von Assessment-Centern in Personalauswahl und -entwicklung"},"content":{"rendered":"\n

Assessment-Center (ACs) haben eine lange Geschichte und werden in vielen Organisationen auf der ganzen Welt eingesetzt. Sie haben sich \u00fcber Jahre hinweg als valide und faire Einstellungsprozesse bew\u00e4hrt, von denen sowohl Arbeitnehmer als auch Unternehmen profitiert haben. In den letzten Jahren haben jedoch einige Stimmen Zweifel an der Aussagekraft von Assessment-Centern als Beurteilungsmethode ge\u00e4u\u00dfert.

Welche Argumente sprechen daf\u00fcr, dass ACs wirklich eine wirksame Methode zur Verhaltensbeurteilung sind? Was sind ihre Vorteile und warum sollten Sie sie in Ihrer Organisation oder bei Ihren Kunden einsetzen?<\/p>\n\n\n\n

Was ist ein Assessment-Center?<\/h4>\n\n\n\n

Assessment-Center zeichnen sich durch den Einsatz mehrerer Simulations\u00fcbungen zur Bewertung arbeitsrelevanter Kompetenzen und Verhaltensweisen aus. Obwohl der Begriff „Assessment-Center“ allgemein verwendet wird, wird die Assessment-Center-Methode in Wirklichkeit f\u00fcr eine Vielzahl unterschiedlicher organisatorischer Zwecke eingesetzt, die von der reinen Bewertung ( d.h. nur eine Pass\/Fail-Entscheidung ohne damit verbundene Entwicklung) bis hin zu reiner Entwicklung (ohne Pass\/Fail) reichen. \n\nHier finden Sie 10 Argumente f\u00fcr den Einsatz von Assessment Centern in Ihrem Unternehmen:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Leistungsvorhersage (Validit\u00e4t)<\/strong>

    Die Leistungsvorhersage (auch bekannt als „Validit\u00e4t“) einer Assessmentmethode ist das entscheidende Auswahlkriterium. Die Validit\u00e4t zeigt, ob eine Assessment das misst, was es zu messen vorgibt, und gibt an, inwiefern die Assessmentmethode die Leistung in einer bestimmten Rolle vorhersagen kann.

    Untersuchungen haben ergeben, dass Assessment-Center durchweg in der Lage sind, Arbeitsleistung vorherzusagen<\/a> (Hermelin, Lievens und Robertson, 2007) und die Pr\u00e4diktivit\u00e4t die kognitiver Tests und Pers\u00f6nlichkeitsassessments \u00fcbersteigt (Krause et al., 2006). Daher erh\u00f6ht der Einsatz der AC-Methode zusammen mit Tests der kognitiven F\u00e4higkeiten und einem Pers\u00f6nlichkeitsfragebogen die Aussagekraft des Assessmentverfahrens in Bezug die zu erwartende Leistung signifikant.<\/li>\n\n\n\n
  2. Fairness <\/strong>

    Es gibt zwar Belege daf\u00fcr, dass die Assessment-Center fair sind, aber einige Studien haben dennoch das Potenzial f\u00fcr Verzerrungen in Bezug auf Geschlecht, ethnische Zugeh\u00f6rigkeit und Alter festgestellt – vor allem zwischen schwarzen und wei\u00dfen Bewerbern (Dean et al., 2008). Folglich sollte die Fairness von Assessment-Centern nicht grunds\u00e4tzlich vorausgesetzt werden. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, dass bei der Augsgestaltung Best-practice-Grunds\u00e4tze beachtet werden. Relevante Faktoren in diesem Zusammenhang sind z.B. die Ausbildung und das Profil der Assessoren, die Art der \u00dcbungsanforderungen und der bewerteten Kompetenzen\/Dimensionen.<\/li>\n\n\n\n
  3. Warnehmung<\/em> von Fairness <\/strong>

    Einer der Hauptvorteile der Assessment-Center-Methode besteht darin, dass die Bewerber die Methode als fair empfinden (face validity). Das subjektive Empfinden von Fairness f\u00fchrt zu einer Reihe zus\u00e4tzlicher Vorteile: Es steigert die Wahrscheinlichkeit, dass das Angebot \u00fcberhaupt angenommen wird und dass es weiterempfohlen wird. Dar\u00fcber hinaus verringert sich die Wahrscheinlichkeit von Rechtsstreitigkeiten\/Widerspr\u00fcchen (Hausknecht, Day und Thomas, 2004).

    Die wahrgenommene Arbeitsplatzspezifit\u00e4t hat sich als besonders kritischer Faktor erwiesen, der die Wahrnehmung von Fairness beeinflusst (Gilliland, 1999). \u00c4hnlich wie beim Konzept der „    Face Validity<\/a>“ geht es bei der „Job Relatedness“ darum, inwieweit ein bestimmtes Assessment als Messung von Informationen angesehen wird, die f\u00fcr die jeweilige Rolle relevant sind. Die Reaktionen auf ACs sind in Bezug auf dieses Kriterium besonders positiv, da sie eine Reihe von Aufgaben umfassen, die f\u00fcr die Rolle repr\u00e4sentativ sind.

    Assessment Center erf\u00fcllen auch ein weiteres Kriterium der wahrgenommenen Fairness: die M\u00f6glichkeit, Leistung zu zeigen. Die Tatsache, dass die Kandidaten eine Reihe von Assessments durchf\u00fchren, bedeutet, dass sie wahrscheinlich das Gef\u00fchl haben, ausreichend Gelegenheit gehabt zu haben, ihre F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten gegen\u00fcber den Assessoren und der Organisation zu demonstrieren.<\/li>\n\n\n\n
  4. Einbeziehen von Interessengruppen<\/strong>

    Assessment-Center bieten eine einzigartige Gelegenheit, die wichtigsten Interessengruppen auf eine Weise einzubeziehen, die bei anderen Assessmentverfahren nicht m\u00f6glich ist. Insbesondere k\u00f6nnen die Stakeholder in den Prozess der Arbeitsplatzanalyse, die Gestaltung der Aufgaben (oder die Auswahl der Aufgaben, wenn fertige Aufgaben verwendet werden), die Er\u00f6ffnung und Positionierung des AC und in die Bewertung der Kandidaten einbezogen werden. Dieses Ma\u00df an Beteiligung beeinflusst die Akzeptanz des Prozesses und die Einstellung gegen\u00fcber ausgew\u00e4hlten Bewerbern positiv.<\/li>\n\n\n\n
  5. Realistische Vorstellungen und Employer Branding<\/strong>

    Ein zus\u00e4tzlicher Vorteil der Jobrelevanz von Assessment-Centern ist, dass sie den Bewerbern einen realistischen Eindruck von der Stelle vermittelt, was den Prozess der Selbstauswahl erleichtern kann. Wenn ma\u00dfgeschneiderte \u00dcbungen eingesetzt werden, k\u00f6nnen diese auch ein Mittel sein, um Schl\u00fcsselelemente der Marke und der Werte eines Unternehmens zu vermitteln. Dies kann besonders wichtig f\u00fcr Organisationen mit starken Werten sein, oder wenn der organisatorische Kontext f\u00fcr die allgemeine „Passung“ einer Person mit der Rolle relevant sein k\u00f6nnte, z. B. wenn die Organisation im Verteidigungssektor angesiedelt ist (Pritchard und Riley, 2011).<\/li>\n\n\n\n
  6. Qualit\u00e4t des Feedbacks und Einfluss auf Entwicklung und Onboarding<\/strong>

    Ein weiterer gro\u00dfer Vorteil der Assessment-Center-Methode ist das ausf\u00fchrliche Feedback, das man erhalten kann. Die Bereitstellung eines solchen ausf\u00fchrlichen Feedbacks kann eine Reihe von Vorteilen haben. Erstens kann es erfolglosen Bewerbern spezifische, verhaltensbezogene Informationen \u00fcber ihre St\u00e4rken und Schw\u00e4chen geben, und wenn man sich die Zeit nimmt, diese Informationen zu geben, wird die Wahrnehmung der Bewerber durch einen potenziellen Arbeitgeber verbessert.

    Zweitens: Das     Feedback<\/a> f\u00fcr erfolgreiche Bewerber kann dazu genutzt werden, den Onboardingprozess zu unterst\u00fctzen und neue Mitarbeiter vom Zeitpunkt ihres Eintritts in das Unternehmen an an Entwicklungsressourcen und -m\u00f6glichkeiten heranzuf\u00fchren. Das ist im Vergleich zu einem begrenzten Entwicklungsfeedback sehr von Vorteil. Aus diesem Grund wird die AC-Methode in gro\u00dfem Umfang auch f\u00fcr Entwicklungszwecke eingesetzt.<\/li>\n\n\n\n
  7. Verf\u00e4lschte Ergebnisse<\/strong>

    Eine gro\u00dfe Sorge im Zusammenhang mit Beurteilungen allgemein ist der Grad, in dem die Ergebnisse einer Person manipuliert oder durch Training verf\u00e4lscht werden k\u00f6nnen. Die Forschung hat sich mit der Frage besch\u00e4ftigt, ob die Leistung in Assessment-Centern verf\u00e4lscht werden kann. Es gibt nur wenige Untersuchungen in diesem Bereich, aber eine Studie, die das Impression Management in AC-\u00dcbungen im Vergleich zu strukturierten Interviews untersuchte, ergab, dass die Kandidaten in einer Rollenspiel\u00fcbung weniger wahrscheinlich Impression Management betreiben (McFarland, Ryan und Kriska, 2003). Es wird vermutet, dass dies darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren ist, dass sie einfach nicht \u00fcber die psychologischen Ressourcen verf\u00fcgen, um sich gleichzeitig auf das Spielen einer Rolle und die Beeinflussung ihres Verhaltens zu konzentrieren.<\/li>\n\n\n\n
  8. Bewertung des Potenzials gegen\u00fcber der Leistung<\/strong>

    Assessment-Center bieten ein Mittel zur effektiven     Potenzialbewertung<\/a>. W\u00e4hrend kompetenzbasierte Gespr\u00e4che (\u00fcber das Verhalten in der Vergangenheit) Aufschluss dar\u00fcber geben k\u00f6nnen, was eine Person in der Vergangenheit getan hat, k\u00f6nnen Sie die Bewerber in ACs in Situationen versetzen, die sie vielleicht noch nicht erlebt haben.

    Dies ist besonders n\u00fctzlich, wenn die Bewerber wahrscheinlich keine einschl\u00e4gige Erfahrung haben. Ein gutes Beispiel hierf\u00fcr sind Personen, die sich als Hochschulabsolventen auf eine Stelle bewerben und m\u00f6glicherweise noch keine Berufserfahrung haben. Es ist auch n\u00fctzlich, wenn Sie das Potenzial Ihrer bestehenden Mitarbeiter f\u00fcr h\u00f6here Positionen beurteilen wollen.<\/li>\n\n\n\n
  9. Flexibilit\u00e4t und Integration anderer Tools<\/strong>

    Die Flexibilit\u00e4t der Assessment-Center-Methode wurde bereits im Zusammenhang mit der Anpassung an das aktuelle Arbeitsumfeld erw\u00e4hnt. Auch in Bezug auf andere Technologien und andere Formen der Bewertung, die zus\u00e4tzliche Informationen erheben (wie kognitive F\u00e4higkeitstests, Pers\u00f6nlichkeitsfrageb\u00f6gen und Interviews), sind Assessment Center sehr flexibel.<\/li>\n\n\n\n
  10. Kosten-Nutzen-Rechnung<\/strong>

    Obwohl ACs teurer sein k\u00f6nnen als andere Formen der Beurteilung, wurde der Nutzen der AC-Methode bei verschiedenen Anl\u00e4ssen in unterschiedlichen Kontexten nachgewiesen (Thornton und Potemra, 2010; Tziner et al., 1994), ebenso wie der zunehmende Nutzen der Assessment-Center-Methode gegen\u00fcber anderen Methoden. Auch wenn andere Methoden (wie z. B. kognitive F\u00e4higkeitstests) eine h\u00f6here Validit\u00e4t und geringere Kosten aufweisen, schneiden die ACs unter Ber\u00fccksichtigung der geringeren negativen Auswirkungen der Assessment-Center-Methode positiv ab.

    Auf einer eher qualitativen Ebene gab es Erhebungen, in denen die Befragten gebeten wurden, anzugeben, wie sie die das Kosten-Nutzen-Verh\u00e4ltnis ihrer Assessment-Center einsch\u00e4tzen – eine dieser Erhebungen ergab, dass 97 % der Befragten dieses f\u00fcr positiv hielten (Hughes et al., 2012).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Quellen<\/strong> : <\/p>\n\n\n\n

    Dean, M.A., Roth, P.L., und Bobko, P. (2008) Ethnische und geschlechtsspezifische Unterschiede bei der Bewertung von Assessment Centern: Eine Meta-Analyse Journal of Applied Psychology, 93, 685-691.
    Gilliland, S.W. (1993) Die wahrgenommene Fairness von Auswahlsystemen: Eine Perspektive der organisatorischen Gerechtigkeit. Academy of Management Review, 18, 694-734.
    Hausknecht, J. P., Day, D. V., & Thomas, S. C. (2004). Reaktionen von Bewerbern auf Auswahlverfahren: Ein aktualisiertes Modell und eine Meta-Analyse. Personalpsychologie, 57, 639-683.
    Hermelin, E., Lievens, F. und Robertson, I.T. (2007) The validity of assessment centres for the prediction of supervisory performance. International Journal of Selection and Assessment, 15, 405-411.
    Hughes, D., Riley, P., Shalfrooshan, A., Gibbons, A. und Thornton, G. (2012) A Global Survey of Assessment Centre Practices: Ein Forschungsbericht von a&dc und der Colorado State University.
    Krause, D.E., Kersting, M., Heggestad, E.D. und Thornton, G.C. III (2006). Inkrementelle Validit\u00e4t von Assessment-Center-Bewertungen gegen\u00fcber kognitiven F\u00e4higkeitstests: A study at the executive management level International Journal of Selection and Assessment, 14, 360-371.
    McFarland, L. A., Ryan, A. M., & Kriska, S. D. (2003). Einsatz und Wirksamkeit von Impression Management bei verschiedenen Beurteilungsmethoden. Zeitschrift f\u00fcr Management, 29, 641-661.
    Pritchard, S. und Riley, R. (2011) Fit For Purpose? Considerations when using ‚Off-the-shelf‘ versus ‚Customised‘ Simulation Exercises in N. Povah and G.C. Thornton III Assessment Centres and Global Talent Management, Gower.
    Schlebusch, S., & Roodt, G. (2008). Assessment-Center: Wachstumspotenziale erschlie\u00dfen. Selection (S. 243-264). Blackwell Publishing.
    Thornton, G.C. III und Rupp, D.E. 2006. Assessment Centers im Personalmanagement: Strategies for Prediction, Diagnosis and Development.
    Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum Associates. Thornton, GC III und Potemra, M. 2010. N\u00fctzlichkeit eines Assessment Centers f\u00fcr die Bef\u00f6rderung von Polizeibeamten. \u00d6ffentliches Personalmanagement, 39, 59-69.
    Tziner, A., Meir, E. I., Dahan, M., und Barati, A. (1994) An investigation of the predictive validity and economic utility of the assessment center for the high management level. Canadian Journal of Behavioural Science, 26, 228-245.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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