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<\/figure>Die Suche nach Talenten mit hohem Potenzial kann sehr anstrengend sein. Sie wollen nach dem n\u00e4chsten Leistungstr\u00e4ger Ausschau halten, haben es aber mit Mitarbeiter:innen zu tun, die noch keine Gelegenheit hatten, eine F\u00fchrungsrolle zu \u00fcbernehmen. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte zerbrechen sich nach wie vor den Kopf dar\u00fcber, wie sie den Aspekt \u201ePotenzial“ verstehen sollen. Wie k\u00f6nnen Sie besser bestimmen, welche vielversprechenden M\u00f6glichkeiten zu tats\u00e4chlichen Ergebnissen f\u00fchren werden? Wenn Ihre Mitarbeiter:innen nicht \u00fcber die n\u00f6tige Erfahrung oder den entsprechenden Hintergrund verf\u00fcgen, k\u00f6nnen Sie dennoch ihr Potenzial f\u00fcr hohe Leistung beurteilen, indem Sie ihre beobachtbaren F\u00e4higkeiten ber\u00fccksichtigen. Wir empfehlen, mit diesen drei Bereichen zu beginnen:<\/p>\n\n\n\n
Die Art und Weise, wie Mitarbeiter:innen Verantwortung f\u00fcr ihre eigene Leistung \u00fcbernehmen, sagt viel dar\u00fcber aus, wie sie mit gro\u00dfen Projekten umgehen oder andere f\u00fchren werden. Sind sie in hohem Ma\u00dfe f\u00fcr ihre Handlungen verantwortlich oder neigen sie dazu, Ausreden zu finden, wenn etwas nicht klappt? Menschen mit einem ausgepr\u00e4gten Gef\u00fchl der inneren Kontrolle sind in der Regel leistungsf\u00e4higer, weil sie wissen, wie ihre Handlungen direkt zu den Ergebnissen beitragen. Wie sieht es mit der Motivation aus: Geht dieser Mitarbeiter\/diese Mitarbeiterin entspannt an Ziele heran, oder ist er\/sie sp\u00fcrbar erfolgsorientiert? Zwar k\u00f6nnen beide Arten von Mitarbeiter:innen solide Leistungen erbringen, aber die meisten Spitzentalente haben eine h\u00f6here Erfolgsorientierung. Dies f\u00fchrt in der Regel nicht nur zu mehr sichtbaren Erfolgen f\u00fcr ihr Team, sondern F\u00fchrungskr\u00e4fte sind auch erfolgreicher, wenn sie selbst die Einstellung vom \u201eSiegeswillen“ verk\u00f6rpern, die sie von ihren Mitarbeiter:innen erwarten.<\/p>\n\n\n\n
Es ist kein Geheimnis, dass die Leistung am Arbeitsplatz mit der allgemeinen geistigen Leistungsf\u00e4higkeit zusammenh\u00e4ngt. Die Indikatoren f\u00fcr Top-Talente sind zwar vielschichtiger als eine einzelne Messgr\u00f6\u00dfe, aber die F\u00e4higkeit zur Probleml\u00f6sung liefert wahrscheinlich n\u00fctzliche Informationen \u00fcber die k\u00fcnftigen Erfolgsaussichten von Mitarbeiter:inen mit hohem Potenzial. Wie gehen die Mitarbeiter:innen vor, wenn sie mit einem komplexen oder detaillierten Problem konfrontiert werden? Denken sie an das gro\u00dfe Ganze, sind sie sehr detailorientiert oder liegen sie irgendwo dazwischen? Die F\u00e4higkeit, mit Details und Daten umzugehen, ist ein Zeichen f\u00fcr fortgeschrittenes kritisches Denken. Die meisten Spitzenkr\u00e4fte sind in der Lage, bei Bedarf in die Tiefe zu gehen, ohne dabei den Blick f\u00fcr die gr\u00f6\u00dferen Zusammenh\u00e4nge zu verlieren. Wenn Ihre High-Potential-Mitarbeiter:innen h\u00e4ufig an den Symptomen eines Problems h\u00e4ngen bleiben, ohne die eigentliche Ursache zu erkennen, dann sollten Sie nicht erwarten, dass diese Mitarbeiter:innen pl\u00f6tzlich fortgeschrittenere Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeiten entwickeln, ohne dass sie erhebliche Entwicklungsarbeit leisten. Lesen Sie mehr \u00fcber die Entwicklung und das Engagement von F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n\n\n\n
Die \u201eSoft Skills“ von Spitzenkr\u00e4ften sind immer ein interessanter Diskussionspunkt, wenn es um hohes Potenzial geht. Manche F\u00fchrungskr\u00e4fte sind der Meinung, dass zwischenmenschliche F\u00e4higkeiten die unwichtigste Eigenschaft sich entwickelnder Mitarbeiter:innen sind. Andere lassen sich von charismatischen Aufsteigern blenden, deren zwischenmenschliche F\u00e4higkeiten das Einzige sind, was sie erfolgreich macht. Obwohl keines dieser Extreme ideal ist, zeigen Untersuchungen, dass der Stil der zwischenmenschlichen Kommunikation in der High-Potential-Phase von entscheidender Bedeutung ist. Dieser geht jedoch weit \u00fcber die einfache Ausstrahlung hinaus: Wenn Sie \u00fcber die sozialen F\u00e4higkeiten einer Person nachdenken, sollten Sie sich an konkrete Interaktionen erinnern, die Sie mit dieser Person hatten oder aus erster Hand miterlebt haben. Wie war ihr Konfliktmanagementstil? Vermeidet sie Situationen, in denen viel auf dem Spiel steht, oder f\u00fchlt sie sich wohl dabei? Arbeitet sie gut mit anderen zusammen? Wenn ja, seien Sie konkret: Ist es ihre Selbstwahrnehmung, die diese Person zu einem erfolgreichen Mitarbeiter macht? Oder ist sie sehr einf\u00fchlsam und sensibel gegen\u00fcber anderen in einer vielf\u00e4ltigen Arbeitsgruppe? Unabh\u00e4ngig von der Art des Merkmals sollten Sie in der Lage sein, es klar zu benennen, um sicherzustellen, dass es einer berufsbezogenen Kompetenz zugeordnet werden kann. Auf diese Weise k\u00f6nnen Sie implizite Vorurteile vermeiden, die dazu f\u00fchren k\u00f6nnten, dass Sie gr\u00f6\u00dfere Defizite im Potenzial \u00fcbersehen. <\/p>\n\n\n\n
In einer idealen Welt w\u00fcrden sich alle Mitarbeiter:innen mit hohem Potenzial in Spitzenkr\u00e4fte verwandeln. Leider wissen wir, dass das nicht der Fall ist. Wenn wir jedoch das Konzept des \u201ehohen Potenzials“ in leicht zu beobachtende Verhaltensweisen und Eigenschaften aufschl\u00fcsseln, kommen wir einer genauen Vorhersage einen Schritt n\u00e4her.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure>Eine nach Ausbruch der COVID-19-Pandemie von der Society for Human Resource Management (SHRM) durchgef\u00fchrte Umfrage ergab Folgendes:<\/p>\n\n\n\n
Dieses Whitepaper befasst sich mit den drei Schl\u00fcsselkompetenzen, die unsere Talentexperten als entscheidend f\u00fcr den Erfolg von Mitarbeiter:innen in einer Remote-Arbeitsumgebung identifiziert haben, und untersucht, wie Arbeitgeber:innen ihre Teams dabei unterst\u00fctzen k\u00f6nnen, als Remote-Mitarbeiter:innen ihr Potenzial auszusch\u00f6pfen.<\/p>\n\n\n\n