{"id":32539,"date":"2022-03-11T17:56:39","date_gmt":"2022-03-11T17:56:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talogy.com\/wie-exklusiv-oder-inklusiv-ist-ihr-ansatz-zur-beurteilung-von-talenten\/"},"modified":"2026-02-18T11:27:28","modified_gmt":"2026-02-18T11:27:28","slug":"wie-exklusiv-oder-inklusiv-ist-ihr-ansatz-zur-beurteilung-von-talenten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/talogy.com\/de\/blog\/wie-exklusiv-oder-inklusiv-ist-ihr-ansatz-zur-beurteilung-von-talenten\/","title":{"rendered":"Wie exklusiv oder inklusiv ist Ihr Ansatz zur Beurteilung von Talenten?"},"content":{"rendered":"\n<h4 class=\"wp-block-heading\">In einer meiner liebsten akademischen Arbeiten hat Nicky Dries* unter anderem verschiedene Spannungen in Bezug auf Talent aufgezeigt:<\/h4>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Objekt vs. Subjekt \u2013 was oder wer ist Talent?<\/li>\n\n\n\n<li>Exklusiv vs. inklusiv \u2013 wie verbreitet ist Talent in der Bev\u00f6lkerung?<\/li>\n\n\n\n<li>Angeboren vs. erworben \u2013 kann Talent gelehrt und erlernt werden?<\/li>\n\n\n\n<li>Input vs. Output \u2013 worauf sollten Unternehmen bei der Auswahl achten?<\/li>\n\n\n\n<li>\u00dcbertragbar vs. kontextabh\u00e4ngig \u2013 ist Talent von seinem Umfeld abh\u00e4ngig?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Ich pers\u00f6nlich finde diese Spannungen faszinierend, vor allem wegen der unterschiedlichen Auswirkungen auf die Praxis. Am liebsten w\u00fcrde ich in diesem Artikel auf alle eingehen, aber ich werde mich nur auf eine davon konzentrieren: Exklusiv vs. inklusiv. <\/p>\n\n\n\n<p>In ihrer Arbeit stellt Dries Folgendes fest: \u201eEine inklusive Perspektive auf Talent geht von der Annahme aus, dass alle Menschen begabt sind, aber auf unterschiedliche Weise; eine exklusive Perspektive hingegen basiert auf der Pr\u00e4misse, dass einige Menschen von Natur aus begabter (und damit wertvoller) sind als andere \u2013 zumindest im Unternehmenskontext.&#8220;<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Bevor wir einen Blick darauf werfen, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter:innen bei jedem Ansatz bewerten, sollten wir zwei Dinge im Hinterkopf behalten:<\/h4>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Der Begriff \u201eTalent&#8220; ist in der Unternehmenswelt nicht unumstritten und wird in der Regel auf viele verschiedene Arten definiert*.<\/li>\n\n\n\n<li>Diese Unterscheidung zwischen exklusiven und inklusiven Ans\u00e4tzen sollte als Kontinuum betrachtet werden und nicht als zwei Gegens\u00e4tze ohne \u00dcberschneidung.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Exklusiver Ansatz<\/h4>\n\n\n\n<p>Im Mittelpunkt des \u201eKriegs um Talente&#8220;* steht das Konzept der \u201eSegmentierung der Belegschaft&#8220; (auch bekannt als \u201eDifferenzierung der Belegschaft&#8220;). Bei diesem Konzept sollen Unternehmen ihre Mitarbeiter:innen anhand eines Segmentierungsrahmens (z. B. A-, B- und C-Spieler*) oder anhand eines 9-stufigen Rasters klassifizieren und \u00fcberwachen, um dann die wertvollsten Mitarbeiter:innen bevorzugt zu behandeln. Dahinter steht die Erkenntnis, dass Unternehmen unn\u00f6tig hohe Kosten verursachen, wenn sie in alle Mitarbeiter:innen gleicherma\u00dfen investieren, obwohl sie sich eigentlich nur auf die Gewinnung, Auswahl, Entwicklung und Bindung von Spitzenkr\u00e4ften konzentrieren k\u00f6nnten, die den Erfolg des Unternehmens sicherstellen*. Die Idee ist, unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig viele Ressourcen dort zu investieren, wo eine unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig hohe Rendite zu erwarten ist* (20 % der Belegschaft oder weniger*). <\/p>\n\n\n\n<p>Wenn Unternehmen diesen Ansatz zur Bewertung von Mitarbeiter:innen anwenden, suchen sie nach differenzierenden Faktoren oder Merkmalen und deren Abstufungen, um die Segmentierung vorzunehmen. Die aktuelle Leistung ist wichtig, aber f\u00fcr Unternehmen, die stark auf die Zukunft ausgerichtet sind, reicht sie nicht aus, da sie keine Vorhersagen \u00fcber die k\u00fcnftige Leistung macht*. Daher stufen die Unternehmen ihre Mitarbeiter:innen danach ein, wie wahrscheinlich es ist, dass sie in Zukunft etwas tun oder sich zu etwas entwickeln werden. Hier kommen die High-Potential-Praktiken ins Spiel, und die Mitarbeiter:innen werden nach den \u201eKomponenten&#8220;* ihres k\u00fcnftigen Erfolgs beurteilt. Diese \u201eKomponenten&#8220; werden in der Regel in Modellen zusammengefasst, und diese Modelle unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen (ebenso wie die Definition von \u201eTalent&#8220; und \u201eHigh Potential&#8220;). Es ist schwierig, in einem kurzen Artikel eine Taxonomie von Potenzialmodellen aufzustellen. Der Einfachheit halber sagen wir, diese Modelle reichen von \u201ewir wollen erfolgreiche Mitarbeiter:innen im Unternehmen duplizieren&#8220; bis hin zu \u201ewir wissen nicht, wie die Zukunft aussehen wird, also wollen wir die Eigenschaften bewerten, die den Erfolg unabh\u00e4ngig vom Kontext sicherstellen&#8220;. <\/p>\n\n\n\n<p>Gegner des exklusiven Ansatzes argumentieren, dass Unternehmen durch die Konzentration auf einige wenige Mitarbeiter:innen die negativen Auswirkungen auf diejenigen vernachl\u00e4ssigen, die nicht als wertvoll angesehen werden (bis zu 80 % der Belegschaft), wodurch Motivation, Leistungsniveau, Engagement,Wahrnehmung von Gerechtigkeit und Fairness sowie Teamleistung* sinken. Sie argumentieren auch, dass exklusive Praktiken nicht notwendigerweise die Bindung (und damit die Rendite) von \u201eHigh-Potential&#8220;-Mitarbeiter:innen sicherstellen, da diese dazu neigen, ihre Erwartungen so weit zu steigern, dass das Unternehmen sie nicht erf\u00fcllen kann, was dazu f\u00fchrt, dass sie zu anderen Unternehmen wechseln*. Wir wissen nicht, wie die Zukunft aussehen wird, also wollen wir die Eigenschaften bewerten, die den Erfolg unabh\u00e4ngig vom Kontext sicherstellen.<\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Inklusiver Ansatz<\/h4>\n\n\n\n<p>Unternehmen auf dieser Seite des Kontinuums bieten personalisierte Ans\u00e4tze f\u00fcr alle ihre Mitarbeiter:innen, je nach deren Eigenschaften und Bed\u00fcrfnissen. Sie streben eine Leistungssteigerung auf allen Ebenen ihrer Belegschaft* an, indem sie allen Mitarbeiter:innen helfen, ihre St\u00e4rken auszuspielen und ihren Einfluss zu maximieren. Es geht darum, das Unternehmen als Ganzes weiterzuentwickeln, denn jede:r hat eine Rolle zu spielen und etwas beizutragen. Entsprechende M\u00f6glichkeiten sind die Er\u00f6ffnung von Fortbildungsm\u00f6glichkeiten f\u00fcr alle Mitarbeiter:innen und die Gew\u00e4hrung von Aufstiegsm\u00f6glichkeiten f\u00fcr jeden Mitarbeiter\/jede Mitarbeiterin als Ergebnis bewusster \u00dcbung und Leistungsverbesserung*. <\/p>\n\n\n\n<p>Dies tr\u00e4gt dazu bei, die allgemeine Arbeitsmoral, die Motivation, das Gerechtigkeitsempfinden, die Loyalit\u00e4t und die Mitarbeiterbindung zu verbessern, und erm\u00f6glicht es den Unternehmen, eine vielf\u00e4ltige Belegschaft zu entwickeln. Dar\u00fcber hinaus k\u00f6nnen Unternehmen die Talentknappheit \u00fcberwinden, indem sie verschiedene Formen von Talenten ausbilden, die f\u00fcr die Entwicklung ihres Unternehmens erforderlich sind*, und wenn jemand das Unternehmen verl\u00e4sst, kann die Stelle mit internen Talenten* besetzt werden. Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, beurteilen Menschen mit dem Ziel, sie besser kennen zu lernen, ihre St\u00e4rken, Entwicklungsbed\u00fcrfnisse und Antriebskr\u00e4fte zu verstehen und sie mit diesem Wissen zu bef\u00e4higen*. Dies erm\u00f6glicht es Unternehmen, auf verschiedenen Ebenen t\u00e4tig zu sein. Auf individueller Ebene, indem die F\u00fchrungskr\u00e4fte in die Lage versetzt werden, das Beste aus jedem ihrer Teammitglieder herauszuholen, oder indem Mitarbeiter:innen ermutigt werden, voneinander zu lernen. Auf organisatorischer Ebene erm\u00f6glicht dieser Ansatz, ein vollst\u00e4ndiges Bild der Talente zu zeichnen, ganzheitliche OD(Organization Development)-Strategien zu entwickeln und die Kultur zu verstehen (die Kultur von unten nach oben und nicht die von oben nach unten vordefinierte \u2013 und manchmal unrealistische \u2013 Kultur). Da keine Segmentierung erforderlich ist und die Arbeitsweise f\u00fcr die Zukunft darin besteht, die gesamte Belegschaft kontinuierlich darauf vorzubereiten, gibt es keinen Bedarf f\u00fcr High-Potential-Praktiken oder f\u00fcr die Etikettierung von Personen nach ihren M\u00f6glichkeiten. <\/p>\n\n\n\n<p>Gegner des inklusiven Ansatzes argumentieren, dass die Entwicklung aller Mitarbeiter:innen im Unternehmen einen erheblichen Zeit- und Geldaufwand erfordert und dass aus rational-\u00f6konomische Perspektive eine kosteneffiziente Praxis* darin besteht, nur diejenigen zu bevorzugen, die den zuk\u00fcnftigen Erfolg des Unternehmens vorantreiben werden (wenn z. B. das Schulungsbudget gleichm\u00e4\u00dfig auf alle Mitarbeiter:innen aufgeteilt wird, wird jeder Mitarbeiter\/jede Mitarbeiterin am Ende nur wenig Schulung erhalten). Dar\u00fcber hinaus argumentieren einige, dass diese Spitzenkr\u00e4fte, wenn sie nicht bevorzugt behandelt werden, das Unternehmen verlassen k\u00f6nnten und der Wettbewerbsvorteil (oder der \u201eKrieg um Talente&#8220;) verloren geht.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-media-text alignwide is-stacked-on-mobile\"><figure class=\"wp-block-media-text__media\"><img decoding=\"async\" width=\"640\" height=\"828\" src=\"http:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-identifying-selecting-hipos.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-4458 size-full\" srcset=\"https:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-identifying-selecting-hipos.jpg 640w, https:\/\/talogy.com\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/cta-whitepaper-cover-identifying-selecting-hipos-232x300.jpg 232w\" sizes=\"(max-width: 640px) 100vw, 640px\" \/><\/figure><div class=\"wp-block-media-text__content\">\n<h4 class=\"wp-block-heading\">Identifizierung und Auswahl von Spitzentalenten<\/h4>\n\n\n\n<h5 class=\"wp-block-heading\">Wir stehen vor einem regelrechten Krieg um Talente.<\/h5>\n\n\n\n<p>Gro\u00dfartige F\u00fchrungskr\u00e4fte sind schwer zu finden und noch schwerer zu halten in einer wettbewerbsorientierten globalen Wirtschaft. <\/p>\n\n\n\n<p>Das Erkennen, Entwickeln und Binden von Spitzentalenten ist heute mehr denn je ein wichtiger Bestandteil der Talentstrategie jedes erfolgreichen Unternehmens. Sie wissen, dass ihre Kultur von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften bestimmt wird, und sie wissen auch, dass leistungsstarke F\u00fchrungskr\u00e4fte mit allen m\u00f6glichen positiven Ergebnissen in Verbindung gebracht werden k\u00f6nnen (z.\u00a0B. h\u00f6here Mitarbeiterbindung, h\u00f6here Punktzahlen beim Mitarbeiterengagement). <\/p>\n\n\n\n<p>Laden Sie unser Whitepaper herunter und erfahren Sie Folgendes:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Was sind Indikatoren f\u00fcr Potenzial?<\/li>\n\n\n\n<li>So erkennen und bewerten Sie Potenzial<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-buttons is-layout-flex wp-block-buttons-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-button\"><a class=\"wp-block-button__link wp-element-button\" href=\"https:\/\/info.talogy.com\/en-gb\/identifying-and-selecting-high-potentials\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\">Jetzt herunterladen<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In einer meiner liebsten akademischen Arbeiten hat Nicky Dries* unter anderem verschiedene Spannungen in Bezug auf Talent aufgezeigt: Ich pers\u00f6nlich finde diese Spannungen faszinierend, vor allem wegen der unterschiedlichen Auswirkungen auf die Praxis. 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