{"id":46971,"date":"2022-03-16T17:40:01","date_gmt":"2022-03-16T17:40:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.talogy.com\/?post_type=case_study&p=46971"},"modified":"2026-07-14T13:42:08","modified_gmt":"2026-07-14T13:42:08","slug":"identifizierung-von-fuehrungskraeften-in-produktionsteams-mit-talogy-modules-for-leaders","status":"publish","type":"case_study","link":"https:\/\/talogy.com\/de\/fallstudien\/identifizierung-von-fuehrungskraeften-in-produktionsteams-mit-talogy-modules-for-leaders\/","title":{"rendered":"Identifizierung von F\u00fchrungskr\u00e4ften in Produktionsteams mit Talogy’s L\u00f6sungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Produktion"},"content":{"rendered":"\n
\n
\n
\n
Home<\/a><\/span> \/ Fallstudien<\/a><\/span> \/ Identifizierung von F\u00fchrungskr\u00e4ften in Produktionsteams mit Talogy’s L\u00f6sungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Produktion<\/strong><\/span><\/span><\/div>\n\n\n

Identifizierung von leistungsstarken und potenziellen Teamleitern in der Produktion<\/h1>\n\n\n\n

Identifying manufacturing team leaders with high performance and potential.<\/p>\n\n\n\n

\n
Kontaktieren Sie einen Experten<\/a><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

Die Ausgangslage<\/h2>\n\n\n\n

Ein weltweit t\u00e4tiger Automobilhersteller beauftragte Talogy mit der Verbesserung der Qualit\u00e4t seiner Produktionsmitarbeiter:innen.  Eine der Einrichtungen in Kanada hat Talogy’s L\u00f6sungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Produktion f\u00fcr die Einstellung und Bef\u00f6rderung von Mitarbeiter:innen zu Gruppenleiter:innen eingesetzt. Das Verfahren wurde jedoch nicht formell f\u00fcr die Position des Teamleiters eingesetzt.  Das Unternehmen beschloss, den Auswahlprozess f\u00fcr die Position des Teamleiters zu \u00fcberdenken.  Ziel war es, ein standardisiertes und rationalisiertes Auswahlsystem zu entwickeln, mit dem die richtigen Talente f\u00fcr die leitenden Frontline-Mitarbeiter:innen identifiziert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Die L\u00f6sung<\/h2>\n\n\n\n

Talogy’s L\u00f6sungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Produktion ist ein tiefgehendes Online-Assessment, das die Kernkompetenzen f\u00fcr den Erfolg in F\u00fchrungsrollen misst.  Es nutzt mehrere Messgr\u00f6\u00dfen, darunter pers\u00f6nliche \u00dcberzeugungen, situationsbezogene Beurteilung und Probleml\u00f6sungsszenarien, um die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Person genau zu messen und zu prognostizieren.  Nach der Analyse der Teamleiterstellen wurde das Assessment als eine von vielen Optionen f\u00fcr die Auswahl der am besten qualifizierten Personen f\u00fcr diese Stellen betrachtet.  Die Organisation erkannte, dass dieses Instrument nicht nur bei der Auswahl von Gruppenleiter:innen, sondern auch bei der Auswahl von Teamleiter:innen, die eine niedrigere F\u00fchrungsebene darstellen, hilfreich sein kann.  Daher wurde eine begleitende kriterienbezogene Validierungsstudie durchgef\u00fchrt, um die Wirksamkeit des Assessments f\u00fcr die Einstellung von Teamleiter:innen zu bewerten.<\/p>\n\n\n\n

Ergebnisse<\/h2>\n\n\n\n

Die Vorgesetzten bewerteten die Leistung einer Gruppe von aktuell im Unternehmen t\u00e4tigen Teamleiter:innen.  Die Arbeitsleistung wurde in mehreren Bereichen bewertet, unter anderem:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Anwesenheit<\/li>\n\n\n\n
  • Produktivit\u00e4t<\/li>\n\n\n\n
  • Qualit\u00e4t<\/li>\n\n\n\n
  • Sicherheit<\/li>\n\n\n\n
  • Zusammenarbeit mit anderen<\/li>\n\n\n\n
  • Coaching und Weiterbildung<\/li>\n\n\n\n
  • Vorbildfunktion<\/li>\n\n\n\n
  • Gesamtbewertung der Leistung<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Die Gesamtleistung ergibt sich aus der Kombination all dieser Bereiche.  Zus\u00e4tzlich zu den Leistungsbewertungen wurden die Vorgesetzten nach der Bef\u00f6rderungsf\u00e4higkeit jeder Person gefragt.  Die Punktzahlen aus dem Assessment wurden mit den Schl\u00fcsselergebnissen verglichen.<\/p>\n\n\n\n

    Die Ergebnisse zeigten, dass Mitarbeiter:innen, die im Assessment hohe Punktzahlen erreichten, auch von ihren Vorgesetzten in Bezug auf ihre Arbeitsleistung hoch bewertet wurden und umgekehrt.  Wie die Grafik zeigt, erhielten die Mitarbeiter:innen mit der h\u00f6chsten Punktzahl im Vergleich zu ihren Kolleg:innen hohe Bewertungen f\u00fcr alle wichtigen Aspekte der Arbeitsleistung.<\/p>\n\n\n\n

    \"performance<\/figure>\n\n\n\n

    Auf der Grundlage der Ergebnisse der Arbeitsplatzanalyse, der Meta-Analyse der Vorhersagegenauigkeit des Assessments und der empirischen Daten aus der aktuellen Studie wurde ein individueller Fu\u00dfabdruck entwickelt, mit dem sich Personen in vier Kategorien (Spanne A, B, C und D) einstufen lie\u00dfen, je nachdem, wie gut sie dem Verhaltensprofil f\u00fcr den Erfolg entsprachen.  Wie die Grafik zeigt, werden Personen, die sich in den Spannen A, B und C befinden, bei der Gesamtarbeitsleistung besser bewertet als Personen in Spanne D.<\/p>\n\n\n\n

    \"performance<\/figure>\n\n\n\n

    Dar\u00fcber hinaus ist es sehr viel wahrscheinlicher, dass diejenigen, die bei der Bewertung am besten abschneiden, das Potenzial f\u00fcr eine Bef\u00f6rderung vom Teamleiter zum Gruppenleiter haben.  Die Vorgesetzten wurden gefragt: \u201eHat dieser Mitarbeiter\/diese Mitarbeiterin das Potenzial eines Gruppenleiters?\u201c  Bei den Mitarbeiter:innen mit der h\u00f6chsten Punktzahl wurde dieses Potenzial 88 % bescheinigt, w\u00e4hrend es bei den Mitarbeiter:innen mit niedriger Punktzahl nur 29 % waren.  Das Assessment kann nicht nur leistungsstarke Mitarbeiter:innen, sondern auch Mitarbeiter:innen mit hohem Potenzial f\u00fcr das Unternehmen identifizieren.<\/p>\n\n\n\n

    \"potential<\/figure>\n\n\n\n

    Schlussfolgerung<\/h2>\n\n\n\n

    In diesem Unternehmen konnte Talogy’s L\u00f6sungen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Produktion die Mitarbeiter:innen in Teamleitendenpositionen mit hoher Leistungsf\u00e4higkeit und hohem Potenzial genau identifizieren. Das Assessment wird dem Unternehmen dabei helfen, die Qualit\u00e4t der Arbeitskr\u00e4fte in der Produktion zu verbessern.  Welchen finanziellen Wert das Assessment f\u00fcr das Unternehmen hat, ist allerdings schwer zu erfassen.  Eine M\u00f6glichkeit zur Sch\u00e4tzung der Investitionsrendite (ROI) wurde von Cascio (1987) vorgeschlagen. In seiner Berechnungsformel brachte er n\u00e4herungsweise eine Differenz von 1 der Standardabweichung in der Leistungsbewertung mit einem relativen Betrag von 40 % des Jahresgehalts der bewerteten Person in Verbindung.  Der Wert von 40 % ist eine konservative Sch\u00e4tzung f\u00fcr die Standardabweichung der Produktivit\u00e4t (Schmidt & Hunter, 1983) und immer noch eine der konservativen Methoden zur Berechnung der Kapitalrendite (Cascio & Boudreau, 2011).  In dieser Studie gab es eine Verbesserung von 0,47 Standardabweichungen zwischen denjenigen, die das Assessment nicht bestanden haben, und denjenigen, die bestanden haben.  Wenn die Position des Teamleiters mit einem Jahresgehalt von 50.000 USD dotiert ist, bedeutet eine durchschnittliche Verbesserung um 0,47 Standardabweichungen eine Produktivit\u00e4tssteigerung von sch\u00e4tzungsweise 9.400 USD pro Person und Jahr.  Dies entspricht einer Produktivit\u00e4tssteigerung von 940.000 USD pro Jahr, wenn das Unternehmen 100 Personen pro Jahr einstellt.  Dadurch zeigt sich, dass das Assessment von gro\u00dfem Wert f\u00fcr die Ermittlung der besten F\u00fchrungskr\u00e4fte in der ersten Reihe ist.<\/p>\n\n\n\n

    Cascio, W. F. (1987). Applied psychology in personnel management. (3rd ed.), Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Cascio, W., & Boudreau, J. (2011). Investing in people: Financial impact of human resource initiatives (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1983). Individual differences in productivity: An empirical test of estimates derived from studies of selection procedure utility. Journal of Applied Psychology, 68(3), 407-414.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    \n
    \n
    \n

    Stehen Sie vor einer \u00e4hnlichen Herausforderung? Sprechen Sie mit unseren Experten.<\/h2>\n<\/div>\n\n\n\n
    \n
    \n